„Gib mir einen Hebel, der lang genug ist, und einen Drehpunkt, an dem ich ihn ansetze, und ich werde die Welt bewegen.“
So sagte Archimedes, griechischer Mathematiker, Physiker, Ingenieur und, wenn Sie genau hinhören, Unternehmensberater. In dieser Lektion der Physik ist ein Rahmenwerk versteckt, das Führungskräfte in der C-Suite nutzen können, um das ewige Problem zu lösen, mit weniger mehr zu erreichen.
Hebelwirkung ist ein physikalisches Problem aus der Grundschule. Ein Hebel liegt über einem Drehpunkt, und es liegt an Ihnen, an einem Ende des Hebels, einen schweren Gegenstand am anderen Ende zu heben. Und wie? Festeres Herunterdrücken wird es nicht schaffen. Der Trick besteht darin, den Drehpunkt näher an das schwere Objekt zu bringen, so dass Sie an Ihrem Ende einen größeren Hebel haben. Je mehr Hebel, desto größer die Hebelwirkung und desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie in der Lage sind, selbst ein schweres Objekt mit einer leichten Kraft zu heben.
Aus diesem Grund ist die Welt selbst beweglich, wenn der Hebel lang genug ist.
Unternehmen brauchen Strategien, die die Welt bewegen
Dies erfordert, dass Unternehmensentscheider in Chancen mit hoher Hebelwirkung investieren, die überdurchschnittliche Renditen liefern.
Wir haben uns auf Beispiele aus der Praxis von Führungskräften in branchenführenden Unternehmen gestützt, um zu zeigen, wie sie es gemacht haben – damit Sie dasselbe tun können.
Indem Sie sich an den drei Beispielen in diesem Artikel orientieren, können Sie lernen, wie Sie eine Hebelwirkung in Ihrem eigenen ‚Business‘ finden.
Beispiel 1: Wie Experian die Technologiearchitektur nutzte
Brian Cassin, CEO von Experian, sagt, dass Unternehmensentscheider, wenn sie in ihre Technologiearchitekturen investieren, die Fähigkeiten ihrer Technologieteams nutzen können, um ihre Unternehmen voranzubringen. Die Technologiearchitektur, das Gerüst und die Infrastruktur, die die Technologieentwicklung unterstützt, altern mit der Zeit.
Cassin stieß auf ein Problem, auf das viele Unternehmen unweigerlich stoßen: Experian hatte im Laufe seiner langjährigen Tätigkeit technische Schulden angehäuft, und seine Technologiearchitektur war nicht ausgelegt, die digitale Transformation zu unterstützen.
Experian verfügte laut Cassin über Kreditinformationen zu Hunderten von Millionen Verbrauchern und Unternehmen, aber trotzdem „befanden wir uns in einer Situation, in der einige unserer Geschäfte nicht funktionierten, und wir hatten eine Menge Arbeit vor uns.“
Mit der dringenden Herausforderung der digitalen Transformation konfrontiert, forderte Cassin sein Team auf, wie ein Softwareunternehmen zu denken. Viele halten Experian für eine Wirtschaftsauskunftei („Zu Recht“, sagt Cassin), aber sie sind auch „einer der größten Softwareanbieter der Welt.“ Experian bietet Systeme und Analysesoftware für Finanzdienstleister an, so dass viele Unternehmen, insbesondere Banken, Experian-Software für ihre Kreditentscheidungen nutzen.
Und da ist sie: die Hebelwirkung
Cassin hatte einen unzureichend genutzten Vorteil, der „uns in eine ziemlich einzigartige Position versetzte, um darüber nachzudenken, wie wir unsere Rolle betrachten können und wie sie sich in dieser neuen Welt erweitern lässt.“
Das Problem? Experian hatte eine veraltete Technologiearchitektur. Cassin merkt an, dass Experian, wie alle Unternehmen, in seiner langen Geschichte Akquisitionen getätigt, siloartige Geschäftseinheiten entwickelt und Technologien aufgebaut hatte, die einmal funktioniert hatten, aber in die Jahre gekommen waren.
Als Beispiel nennt Cassin ‚Ascend‘, eine Big-Data-Plattform, die 2019 eingeführt wurde. Experian hat ‚Ascend‘ auf den Markt gebracht, um Tier 1-Banken dabei zu helfen, Analysen auf eine Art und Weise durchzuführen, die zuvor nicht möglich waren – um die Analysen der Banken billiger, einfacher und effektiver zu machen. Cassin führt die Plattform als Beispiel für ein Produkt an, das erfolgreich war, weil es interoperable Technologien erforderte.
„Ascend“, räumt Cassin ein, „wäre 2015 einfach nicht möglich gewesen“. Es wurde möglich, weil Experian eine große Chance erkannte – nämlich seine veraltete Technologiearchitektur – und in deren Verbesserung investierte. Das bedeutete, Entwicklern die Möglichkeit zu geben, über Cloud- und gehostete Umgebungen hinweg zu arbeiten, Programmierschnittstellen (kurz: APIs) zu entwickeln, ihre Talente aufzustocken und die Perspektive ihrer Produktentwicklungsteams zu ändern.
Wie Sie die Hebelwirkung in Ihrer Organisation finden
Diese Chance mit hoher Hebelwirkung ist nichts für schwache Nerven. Denken Sie daran, dass es bei der High-Leverage-Strategie darum geht, Anstrengungen zu finden, die sich durch überproportionale Belohnungen auszahlen. Das bedeutet nicht, dass jede Anstrengung einfach sein wird. Cassin sagte, dass es eine „riesige Aufgabe ist, das, was auf dem Papier einfach aussieht, auch wirklich zum Laufen zu bringen.“
Der Schlüssel ist, sich darauf zu konzentrieren, überzeugende Proof-of-Concepts zu erstellen. Wie im UiPath-Blog nachzulesen, haben Unternehmen wie Amazon, Uber und SiriusXM/Pandora erfolgreich große Technologieinvestitionen durch die Schaffung von ‚Quick Wins‘ gerechtfertigt. ‚Quick Wins‘ helfen Ihrem Unternehmen, eine Dynamik in Richtung immer größerer Technologieinitiativen aufzubauen, auch wenn es darum geht, veraltete Technologiearchitekturen zu überwinden.
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Beispiel 2: Wie Upstart die Geschwindigkeit nutzt
Dave Girouard, CEO von Upstart und ehemaliger Präsident von Google Enterprise Apps, sagt, dass sich die meisten Unternehmen mit langsamen Geschwindigkeiten begnügen. Was bedeutet, dass Unternehmensentscheider, die ihre Unternehmen erfolgreich dazu herausfordern, schneller zu werden, die Konkurrenz schlagen können.
Das Problem ist, dass die Entscheidungsfindung in den meisten Unternehmen langsam ist. Kollektive Verzögerungen können zu unternehmensweiter Ineffizienz führen, die sich mit zunehmender Größe und Langsamkeit eines Unternehmens noch verstärkt. Zum Glück hatte Girouard bei Google jemanden, von dem er lernen konnte: Larry Page. Von Page lernte Girouard, dass Entscheidungen schneller getroffen werden können, als man gemeinhin annimmt.
„Es ist viel wichtiger, wann eine Entscheidung getroffen wird, als welche Entscheidung getroffen wird“, so Girouard.
Girouard war eine subtile, aber hochwirksame Möglichkeit aufgefallen. Wenn er diese Gewohnheit umkehren könnte, könnte er ein schnelleres Unternehmen schaffen. Girouard lernte, sein Team ständig herauszufordern, schneller zu arbeiten.
Geschwindigkeit wurde zu einer Erwartung und einem Grund zum Feiern. Girouard schreibt: „Wenn genügend Mitglieder eines Teams diese Gewohnheiten zeigen und mit Verstärkung, Vergütung und Beförderung belohnt werden, wird die Organisation selbst an Geschwindigkeit gewinnen.“
Das Potenzial dieser Geschwindigkeit kann kaum überschätzt werden. „Wenn alles andere gleich ist“, schreibt Girouard, „wird das schnellste Unternehmen in jedem Markt gewinnen. Geschwindigkeit ist ein bestimmendes Merkmal – wenn nicht sogar das bestimmende Merkmal – des Marktführers in praktisch jeder Branche, die Sie sich ansehen.“
Wie Sie die Hebelwirkung in Ihrer Organisation finden
Organisationen sind auf Schichten von Erwartungen und Annahmen aufgebaut. Suchen Sie nach denen, die Sie in Frage stellen können. Vielleicht finden Sie, wie Girouard, dass Sie neue Erwartungen setzen und neue Gewohnheiten aufbauen können (müssen). Das Schöne an Erwartungen und Gewohnheiten ist, dass sie skalierbar sind, und wenn sie skalierbar sind, haben Sie eine Hebelwirkung.
Beipsiel 3: Wie NXP Semiconductors Veräußerungen nutzte
Kurt Sievers, Präsident und CEO von NXP Semiconductors, sagt, dass sich Unternehmen leicht von ihrer eigenen Größe ablenken lassen. Was bedeutet, dass Unternehmen, die sich intelligent „verkleinern“, flexibler werden als die Konkurrenz.
Das Portfolio von NXP erstreckte sich über viele verschiedene Geschäftsbereiche, als Sievers das Unternehmen übernahm. Viele davon waren jedoch nicht nachhaltig. „Aus der Marktperspektive waren das gute Geschäfte“, sagte Sievers, „aber wir hatten das Gefühl, dass ein nachhaltiges Wachstum mit vernünftiger Profitabilität unmöglich war.“
Dieses Problem ist schwer zu erkennen, geschweige denn zu lösen. Wenn Ihre Geschäfte in Märkten mit Nachfrage gut laufen, was würde Sie überhaupt veranlassen, nach Problemen zu suchen? Die Suche nach Chancen mit hoher Hebelwirkung ist ein Rahmen, der Ihnen helfen kann, diese Probleme zu erkennen, bevor sie sich verschlimmern.
Als Sievers erkannte, welche Geschäfte nicht nachhaltig waren, trennte er sich von ihnen. „Wir haben uns bewusst von der mobilen Kommunikation auf der Modemseite und von Produkten für digitale Verbraucher, einschließlich Fernsehern, optischen Speichern und sogar Audioangeboten, getrennt.“
Die Veräußerungen ermöglichten es NXP, sich auf seine Kerngeschäfte zu konzentrieren und so sowohl die volle Aufmerksamkeit des Unternehmens als auch das Marktpotenzial der Geschäftsbereiche zu nutzen, die am ehesten Erfolg versprachen.
„Wir haben uns stattdessen auf den Aufbau des Automobilbereichs konzentriert, obwohl dieser Sektor damals nicht selbstverständlich war. Wir bauten auch eine Position im Industriebereich auf, der ein gut gehütetes Geheimnis war, aber jetzt immer beliebter wird, und wir sind dort jetzt ein wichtiger Akteur.“
Kluges Desinvestieren führte zu einem Unternehmen, das „nur zwei große Segmente“ und „ein paar sehr gut definierte, fokussierte ‚Stücke‘ hat.“
Wie Sie die Hebelwirkung in Ihrer Organisation finden
Fokus ist die ultimative Form der Hebelwirkung. Wenn Ihr Denken und Ihr Unternehmen ganz auf eine Sache ausgerichtet sind, können Sie Welten bewegen. Wie ist Ihre Aufmerksamkeit aufgeteilt? Was lenkt Sie ab? Lernen Sie von Sievers und trennen Sie sich, wo es möglich ist, damit Sie in das investieren können, was notwendig ist.
Erledigen Sie mehr mit weniger Aufwand, indem Sie Chancen mit hoher Hebelwirkung nutzen
Indem Sie sich auf Chancen mit hoher Hebelwirkung konzentrieren, können die Ergebnisse Ihrer Arbeit exponentielle Vorteile annehmen. Beurteilen Sie das Hebelpotenzial jeder Gelegenheit, die auf Ihren Schreibtisch kommt:
- Wie viel Arbeit ist nötig, um sie zu verwirklichen?
- Was sind die Ergebnisse dieser Erledigung?
- Wie ist das Verhältnis von Aufwand zu Ergebnis?
Hier ist eine Gelegenheit mit hoher Hebelwirkung, die Sie heute in Angriff nehmen können: Automatisierung.
Wenn Sie automatisieren, übernehmen Softwareroboter Ihre sich wiederholenden, „langatmigen“ Tätigkeiten mit geringer Hebelwirkung und geben Ihnen (und Ihren Mitarbeitern) die Freiheit und Zeit, sich um die Chancen mit hoher Hebelwirkung zu kümmern.
Anmerkung der Redaktion: Die Beispiele und Zitate in diesem Blogbeitrag stammen aus öffentlichen Interviews und Quellen von Dritten.
(Der Beitrag ist im englischen Original erschienen bei UiPath™, April 2021)
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